Les structures organisationnelles dans les entreprises du secteur de la Haute Technologie

Les structures organisationnelles d 'une entreprise constituent l 'architecture générale, « le squelette » de la firme et se définissent souvent par l 'organigramme. Selon MINTZBERG, elles représentent « la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les tâches ». C 'est donc la manière dont sont agencées et articulées les différents composants d 'un tout « l 'ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l 'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités ». Le secteur de la haute technologie dit « high-tech »se caractérise par des ratios RD/CA ou RD/VA les plus élevés ou annonçant les plus fortes proportions de chercheurs, ingénieurs et techniciens dans leurs effectifs,et qui sont animés par une très forte volonté d 'innovations technologiques. Un secteur, producteur de technologies, qui évolue dans un environnement instable dominé par le rythme soutenu de changement technologique et donc par des produits aux cycles de vie très courts.

[...] EXEMPLES Toutes choses étant égales par ailleurs, deux entreprises du même secteur opèrent des choix différents d ’organisation. la structure multidivisionnelle: la structure matricielle: les membres de l ’organisation sont repérés par des coordonnées(département/projets ou tâches). Shneider agit sur 4 marchés( l’énérgie, l’industrie,les infrastructures et le bâtiment) L ’architecture organisationnelle recherchée par Schneider est matricielle par activité et par zones géographiques. Il s ’agit de la filiale industrie du groupe. France Europe Amérique du ND Internationale transport et distribution basse tension de puissance basse tension terminale automation et direction d ’ensembles services et application 2.Les déterminants de la structure organisationnelle 2.1 la taille différenciation horizontale(nb de services ) et verticale (nb de niv hiérar) standardisation taille de l ’entreprise formalisation décentralisation 2.2 la technologie Woodward a montré que les différences structurelles peuvent s ’expliquer par les différences de technologies utilisées dans le mode de production. [...]

[...] La structure organisationnelle de l’entreprise du 21ème siècle doit être repensée pour prendre en compte ces processus. L ’entreprise du 21ème siècle: l’entreprise virtuelle ou en réseaux Pour être performante, la structure des entreprises évoluera vers une organisation décloisonnée et virtuelle. Une explosion des frontières en interne: multiplication des groupes de projets, des structures matricielles, des travaux de groupe électroniques. Les cloisonnements verticaux explosent aussi avec les NTIC.Les groupwares et les intranets conduisent les membres à travailler ensemble indépendamment des localisations organisationnelles, hiérarchiques et géographiques: l ’entreprise virtuelle L ’entreprise du 21ème siècle: l’entreprise virtuelle ou en réseau Une explosion des frontières en externe: les frontières de l ’organisation sont mises à mal tant par l ’échange de données informatiques que par diverses formes de coopération inter-firme et de partenariat qui se sont développées. [...]

[...] Comme une force vitale, la coordination maintient ensemble les différentes parties et les différents acteurs de la firme mécanismes caractérisent la coordination: ’ajustement mutuel(communication informelle) - la supervision directe -la standardisation du travail ( selon différents critères qui permettent de préparer le contrôle) 1.4 La coordination standardisation des procédés standardisation des résultats ajustement supervision standardisation ajustement mutuel directe des qualifications mutuel standardisation des normes 1.5 l ’équilibre différenciation-intégration. Le degré de différenciation reflète le degré de spécialisation des tâches, de division du travail, de décentralisation. [...]

[...] Sa réactivité: c ’est la caractéristique qui rend l ’entreprise capable d ’adapter en permanence sa structure organisationnelle, ainsi que ses procédures de décision, aux modifications de l ’environnement. C ’est parmi les entreprises dotées de cette capacité que se retrouvent les plus performantes. Mais la réactivité ne se décrète pas, elle se gagne pas à pas 3.La structure performante existe t-elle? Les freins à la réactivité 1 mauvaise perception des signaux de l ’environnement 2 interprétation erronée des signaux de l ’environnement 3prises des décisions réactives trop lentes 4 mauvaise mise en oeuvre des décisions réactives 3.La structure performante existe t-elle? [...]

[...] Les caractéristiques Quel que soit le secteur d ’activité d ’une firme , sa direction devra toujours se baser sur 5 éléments pour choisir sa structure organisationnelle et répondre ainsi à 5 questions. Comment spécialiser le travail? Où situer l ’autorité? Jusqu ’où faut-il décentraliser? Comment coordonner? Quel équilibre trouver entre différenciation et intégration? Structures: les cinq choix fondamentaux 1.1 La spécialisation du travail Il est nécessaire dans une structure, de spécialiser dès que les tâches se répètent et qu ’une seule personne ne suffit pas pour y faire face La spécialisations ’opère entre individus, au sein des services , et entre les services. [...]