La coopération - Les alliances stratégiques - Exemple de Renault et Matra

A l'ère de la globalisation qui se caractérise par une concurrence de plus en plus farouche, les entreprises, partout dans le monde, cherchent à se protéger contre le principal risque : celui de leur disparition. Par conséquent, depuis la fin des années 1970, les accords de coopération entre les entreprises ont connu un grand essor en Europe, aux Etats-Unis puis partout dans le monde. Les entreprises recourent de plus en plus souvent aux alliances afin de réaliser des objectifs économiques tels que l'amélioration de leur marge bénéficiaire, de leurs objectifs immatériels comme l'amélioration de leur savoir technologique. Ces alliances sont apparues dans des secteurs d'activités très divers : l'automobile, le textile, la micro informatique ou encore pour la création cinématographique. Ces secteurs sont souvent marqués par l'incertitude, et une vive concurrence. L'alliance devient donc une association dans un but stratégique. Selon Bearingpoint, on estime à 20000 le nombre d'alliances conclues chaque année au niveau mondial, et plus de 5% de la capitalisation des 300 premières entreprises européennes sont liés à des accords de coopération. Il convient donc dans un premier temps de définir les termes de coopération et d'alliance ; ensuite nous nous attacherons à présenter les différentes typologies des alliances ; enfin, nous allons décrire les concepts de la stratégie d'alliance. Enfin nous étudierons le cas de l'alliance de Renault avec Matra.

[...] On trouve également des conflits internes qui peuvent se produire lorsque les employés dont le travail est affecté par l’alliance n’adhèrent pas aux buts poursuivis. Pour résumer, les alliances comportent certains inconvénients qui peuvent être : - des coûts élevés de coordination. - dans certains cas des luttes pour le leadership de la part des dominateurs ou opportunistes. - l’obstacle de la culture d’entreprise. - une certaine difficulté à fixer les frontières de l’entreprise. - l’évaluation des gains et efforts consentis respectivement. - le coût d’une rupture d’alliance. [...]

[...] Matra serait purement et simplement exclut de l'alliance et une renégociation s'imposerait pour redéfinir un partenariat. Ce dernier pourrait s'orienter vers ses métiers naturels que sont la production de véhicule en petite série et l'ingénierie automobile. Or riche de cette expérience, Renault est désormais tout à fait capable de développer un monospace par lui-même, alors que Matra reste entièrement tributaire de sa coopération pour la motorisation et la distribution d'éventuels nouveaux modèles. Renault a donc acquis une position très favorable dans cette alliance, alors que Matra se retrouve dans une position de dépendance. [...]

[...] Ils nous expliquent que le recours de plus en plus accru aux alliances stratégiques est du, en grande part, aux échecs qui avaient marqué la grande vague de fusions dans les années 1980. Ces alliances ont en effet permis d’éviter le degré irréversible des fusions. Les opportunités que confèrent les alliances Les alliances présentent plusieurs points forts : Elles permettent à une société de partager les coûts de développement. Elles lui donnent l’accès aux ressources de ses partenaires à court et à long terme, via des mécanismes de coordination interentreprises. [...]

[...] Les avions sortis des Chaînes de l’un ou l’autre constructeur étaient identiques et ne pouvaient donc être mis en concurrence sur le marché. La pseudo-concentration, enfin, fait disparaître la concurrence du point de vue du marché, car les alliés s’y comportent comme des entités fusionnées. Cela n’exclut pas des rivalités internes au consortium, mais une coordination de la relation avec le client doit les rendre les moins visibles possibles. Les alliances de pseudo-concentration couvrent toute la chaîne de valeur production et commercialisation). [...]

[...] Conclusion L’alliance Matra/Renault n’est plus d’actualité. En effet, l’accord à pris fin en 2001. Renault en a tiré de large profit puisqu’en étant pionnier sur ce marché, il en possède désormais une large part Matra quant à lui a pu se redresser financièrement mais à tout de même fini par céder ses activités d’ingeneries, d’essais, d’avant projets et de prototypes au groupe Pininfarina SpA. Conclusion La stratégie de l’alliance doit reposer sur certains éléments comme un processus de collaboration fort et non sur de simples échanges entre partenaires, la complémentarité des partenaires, le degré d’engagement de chacun d’entre eux, le climat de confiance entre les individus, le respect de l’identité de l’autre. [...]